Notion de la gouvernance

 

Section I : Notion de la gouvernance

1.   L’historique de la gouvernance 

Apparu aux Etats-Unis dans les années 80 et en grande Bretagne au début des années 90, le concept de "Corporate Governance", traduit par les Français par le "gouvernement d'entreprise" au cours des années 1990, s'est ensuite généralisé à l'ensemble des pays dotés de marchés boursiers actifs.

En effet, l'émergence de ce domaine est d'usage attribuée au débat ouvert par Berle et Means (1932) sur les conséquences de la séparation des fonctions de propriété et de décision qui caractérise les sociétés "managériales".

La corporate governance s'y développera pour être consacrée en 1993 par la publication des  "Principles of corporate governance " qui mettent en évidence la dualité du pouvoir au sein du conseil d'administration entre pouvoir de contrôle de l'actionnaire et pouvoir de gestion et d'organisation des dirigeants.

Progressivement, à partir de 1995, les autres agences internationales (OCDE, OMC, Banque Mondiale..) vont recourir elles aussi à ce concept de gouvernance.

Pour ces organisations internationales  la gouvernance apparaissait comme une source nouvelle de légitimité sur la nécessité par le conseil de surveiller ceux qui gèrent la société.

Cependant, de nombreux débats se sont ouverts par la suite en ce qui concerne les prises de contrôle, les rémunérations des dirigeants, la responsabilité des dirigeants et des administrateurs, la composition et le rôle du conseil d'administration, l'information et le rôle des actionnaires. (Charreaux, 1996).

Le problème résidait alors dans l’apparition de conflits d’intérêts entre propriétaires et dirigeants (Charreaux, 2002).

Toutefois, les déceptions auxquelles ont été confrontées récemment certaines entreprises telles qu'Enron aux Etats-Unis, France Télécom et Vivendi Universal en France, Parmalat en Italie, de même que les scandales financiers qui ont frappé le Crédit Lyonnais ou Air France dans les années 90 , ont fortement contribué à la remise en cause de l'efficacité des procédures de contrôle et des systèmes d'alerte à l'échelle nationale et internationale (Chatelin et Trébucq, 2003).

Par conséquent, il fallait bien préciser la gouvernance d'entreprise, on pourrait donc la considérer comme l'ensemble des mécanismes qui ont pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et délimitent leur espace discrétionnaire.

2.   Définitions

La gouvernance renvoie à une pluralité de définitions et une multiplicité d’analyses dont l'objectif tourne autour de la mise en place de "mécanismes organisationnels ayant pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions des dirigeants" (Charreaux, 1997).

Encore, et en 1999, J.Wolfensohn, président de la Banque Mondiale, définit même un objectif derrière le choix d’une structure de gouvernance. C’est celui d’améliorer la compétitivité et la transparence dans la relation d’une entreprise avec ses partenaires.

En effet, la gouvernance  représente selon Godet (2001) une relation de pouvoir, et dans une acception plus restreinte, et d'après la définition proposée par Drucker (1999), "la gouvernance d'entreprises consiste à mettre au point et à respecter des règles qui guident et limitent la conduite de ceux qui agissent au nom de l'entreprise".

Cette gouvernance conduit, selon Godet (2001), à un ensemble de dispositions pour s'assurer que les objectifs poursuivis par les dirigeants "sont légitimes et que les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs sont performants ou efficients, c'est-à-dire contribuent au mieux aux objectifs et ce aux moindres coûts".

Dans une optique plus large, Oman, Fries et Bruiter (2003) pensent que la finalité de la gouvernance d'entreprise repose sur trois axes:

·         Faciliter et stimuler la performance des entreprises en instaurant et maintenant un système d'incitations qui encourage les dirigeants à maximiser l'efficience opérationnelle de l'entreprise, le rendement de ses actifs et les gains de productivité à long terme.

·         Restreindre l’abus de pouvoir des dirigeants sur les ressources de l'entreprise.

·         Fournir les moyens de surveiller le comportement des dirigeants afin de protéger au meilleur coût les intérêts des investisseurs et de la société contre les abus des dirigeants d'entreprises.

 

La définition de la gouvernance proposée par ces auteurs fait en fait référence à la nécessité d'un cadre institutionnel qui englobe les institutions formelles et informelles, publiques et privées, pour régir les relations entre ceux qui dirigent les entreprises et tous ceux qui investissent des ressources.

D’une autre part l’OCDE (1999) définit la gouvernance comme étant le système par lequel les firmes sont dirigées et contrôlées. La structure de gouvernance spécifie la distribution des droits et responsabilités entre les différents intervenants dans l’activité d’une entreprise (managers, actionnaires, créanciers, conseil d’administration…) et spécifie, ainsi, les règles et les procédures dans la prise de décision. Il  détermine aussi la structure par laquelle les objectifs de l’entreprise sont choisis, par quels moyens ils sont atteints et comment sont pilotées les réalisations vers ces objectifs.

En effet, les débats sur la gouvernance se sont également interrogés sur l'efficacité du cadre institutionnel, juridique et règlementaire, et sa capacité de contribuer à une meilleure performance des firmes.

 

3.   Les perspectives de la gouvernance

 

De nos jours, le concept de la gouvernance a évolué dans un cadre théorique qui a atteint un certain degré de stabilité à travers deux approches fondamentales; l’une actionnariale qui focalise sur la relation entre dirigeants et actionnaires, et l’autre partenariale qui intègre l’ensemble des parties prenantes dans la relation avec les dirigeants.

3.1.        L'approche actionnariale (financière)

Selon Caby (2003), cette approche représente une conception "traditionnelle" centrée sur les intérêts des actionnaires et adaptée à la firme "managériale".

Dans cette optique traditionnelle, la gouvernance d'entreprise a pour rôle d'aligner le comportement des dirigeants sur le critère de maximisation de la richesse des actionnaires, à l'aide de leviers incitatifs et de mécanismes de contrôle (Caby, 2003).

Selon cette approche l'entreprise appartient aux actionnaires qui choisissent les dirigeants et leur délèguent le pouvoir de gérer l'entreprise pour maximiser la valeur des actions.

L'objectif de création de valeur actionnariale n'amène aucune concession aux rapports avec les salariés, les sous traitants ou les consommateurs qui sont de même conçus de façon purement contractuelle.

3.2.        L'approche partenariale 

 

Le modèle partenarial annonce en fait que l'organisation est un système contractuel coopératif où interagissent différents partenaires aux intérêts divergents. L'existence de conflits reste toujours le problème à prendre en considération et à résoudre à travers la mise en place de mécanismes de gouvernance chargés de discipliner le comportement décisionnel du dirigeant afin de sauvegarder les intérêts des différentes parties prenantes (Chatelin et Trébucq, 2003).   

En effet, contrairement au modèle financier qui considère les actionnaires comme les seuls "créanciers résiduels" (Charreaux, 2002), dans l'approche partenariale, le statut de propriétaire est étendu à l'ensemble des partis au nœud de contrats (Charreaux, 2004) et le créancier résiduel demeure "celui qui décide en cas d'imprévu et assume les pertes ou les gains retirés de son usage" (Hart, 1990, Hart et Moore, 1990).

La logique de la démarche partenariale réside en fait dans une généralisation à l'ensemble des parties prenantes, contribuant à l'origine de la valeur créée. La création de la valeur repose dans ce modèle sur les compétences particulières offertes dans des relations de coopération de longue durée, par certains fournisseurs, sous-traitants ou clients (Charreaux, 2002).

Pour Zingales (1998), ce modèle considère la firme comme "un nœud d'investissements spécifiques, une combinaison d'actifs et de personnes mutuellement Spécialisées".

Selon Blair (1995, 1999), ce modèle accorde une place centrale aux ressources humaines et proclame une intensité de conflits moins importante qu'au sein du modèle  financier.

Dans cette approche, Charreaux (2002) définit un système de gouvernance comme "un moyen de protéger la valeur du capital humain des salariés, qui dépend des rentes qu'ils peuvent s'approprier".

4.   Les principes de la gouvernance 

L’instauration de la Bonne Gouvernance dans la gestion d’une entreprise passe par l’observance et l’application des principes ci-après développés par l’OCDE en 2004.

4.1.        Mise en place des fondements d’un régime de gouvernement d’entreprises efficace

Le régime de gouvernement d’entreprise devrait concourir à la transparence et à l’efficience des marchés, être compatible avec l’état de droit et clairement définir la répartition des compétences entre les instances chargées de la surveillance, de la réglementation et de l’application des textes.

Les instances compétentes en matière de surveillance, de réglementation et d’application des textes doivent avoir le pouvoir, l’intégrité et les ressources leur permettant de mener à bien leurs missions avec professionnalisme et objectivité. En plus, leurs décisions doivent intervenir en temps voulu et être transparentes et motivées.

4.2.        Droits des actionnaires et principales fonctions des détenteurs du capital

Un régime de gouvernement d’entreprise doit protéger les droits des actionnaires et faciliter leur exercice.

Les actionnaires doivent avoir le droit d’être suffisamment informés et de participer aux décisions concernant des changements fondamentaux pour la société, notamment pour :

·         Toute modification des statuts de la société ou de tout autre document analogue régissant la société.

·         Toute autorisation d’émission de nouvelles actions.

·         Toute opération à caractère exceptionnel, notamment le transfert de tous ou quasiment tous les actifs se traduisant dans les faits par la cession de la société.

Les actionnaires doivent avoir la possibilité de participer effectivement et de voter aux assemblées générales des actionnaires et d’être informés du règlement de ces assemblées, notamment des procédures de vote :

·         Les actionnaires doivent avoir la possibilité, dans des limites raisonnables, de poser des questions au conseil d’administration, y compris des questions relatives à la révision annuelle des comptes effectuée par des auditeurs externes, de faire inscrire des points à l’ordre du jour des assemblées générales et de proposer des résolutions.

·         Il convient de faciliter la participation réelle des actionnaires aux grandes décisions relevant du gouvernement d’entreprise, notamment la nomination et l’élection des administrateurs. Les actionnaires doivent pouvoir faire entendre leur opinion sur la politique de rémunération des administrateurs et des principaux dirigeants.

·         Les marchés du contrôle des sociétés doivent pouvoir fonctionner de manière efficace et transparente.

4.3.        Traitement équitable des actionnaires 

Un régime de gouvernement d’entreprise doit assurer un traitement équitable de tous les actionnaires.

Tout actionnaire doit avoir la possibilité d’obtenir la réparation effective de toute violation de ses droits.

Les démarches et procédures relatives aux assemblées générales d’actionnaires doivent assurer un traitement équitable de l’ensemble des actionnaires.

Les procédures propres aux sociétés ne doivent pas rendre l’exercice du droit de vote par les actionnaires inutilement difficile ou onéreux.

Les administrateurs et les principaux dirigeants doivent informer le conseil d’administration de tout intérêt significatif qu’ils pourraient avoir, directement, indirectement ou pour le compte de tiers dans une opération ou une affaire affectant directement la société.

4.4.        Rôle des différentes parties prenantes dans la gouvernance